時代背景が違えど同じ経営学?部下のマネージメント

なぜ織田信長公は部下に裏切られたのか?
時代背景、戦国、江戸時代と昭和、平成時代の違えど、
戦国武将も現代の企業の社長も、部下を正しく導き、
組織を拡大させていくという点ではその役割に
違いはありません。特に「優れた経営者に共通した理念」は、
昔も今もほとんど変わっていないようです。

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戦略においての経営では、織田信長公や徳川家康公といった武将と、
松下幸之助さんや稲盛和夫さんなど、誰もが知る大企業のリーダーの
共通点を探りながら、「部下のマネージメント」の
経営のコツを検証しています。

 

◎「条件づけ権力」とは、

徳川家康の愛読書に「貞観政要」があり、その中に書かれた内容ですが、
「『創業は易く守成は難し』。唐の太宗が側近に「帝王の業は創業と守成と、
どちらが難しいか」と尋ねたときに、房玄齢は「創業が難しい」、
魏徴は「守成が難しい」と答えた。
それに対して太宗が「創業の難事は過去のこと。
今は守成の難事にあたろう」と答えたという故事に基づく。とあります。

 

※創業守成:

何事も新しく始めることよりも、始めたことを軌道にのせて
守っていくことのほうが難しいという意味の「創業は易く守成は難し」
の由来となった故事。

 

「創業」とは、新しく事業を始めること。
「守成」とは、築き上げたものを守り続けていくこと。

国家を建設することよりも、それを維持することの方が難しいと
いう意からできたことわざ。

 

戦国武将も企業の社長の経営者(リーダー)に求められる資質・能力には
普遍の部分もありますが、その一方で時代の移ろいによって
求められるものが変わるということもあります。
ここではまず普遍なものついて考えたいのですが、
それは「人の活用と処遇」で、これを間違えたがために
多くの組織が崩壊しています。

 

最大であり稀有な経営資源は人間であって「その人間が持つ個々の資質・
能力を見い出して抜擢し、場を整えて最大の成果が得られるように支援する」、
これが古今東西にかかわらず、マネジメントにおける最も重要な課題です。
「功ある者には禄を与えよ、徳ある者には地位を与えよ」がその基本で、
貢献したからという理由で地位につけるのは破綻の原因ともなります。

 

「功ある者には禄を与えよ、徳ある者には地位を与えよ」は、
西郷隆盛が言ったとも、織田信長が言ったとも言われています。
中国最古の歴史書である「書経」には「徳さかんなるは官をさかんにし、
功さかんなるは賞をさかんにす」という言葉が記されています。
さらに、GEのジャック・ウェルチも「能力と意欲あるものにはチャンスを与え、
成果と貢献のあった者には報酬で応えよ」といわれていとも。。

 

◎古今東西、成功を得る経営者の考える原則は同じのようです。
経営者が行うマネジメントは、最小の資源をもって最大の効果を得
ようとするもので適材適所でないと成果を得られないのは当然です。

 

◎「縁故である」からなどで、
地位につける場合が多くありますが、
人情としては共感できても大方は破綻します。
「縁故」以外の人については「栄誉と報酬」をもって報いるのが原則です。
この原則を過つと、機能としての組織は不全を来します。

 

◎織田信長公の没落とマネジメントの関係
マネジメントの「流行」について検証・考察を行います。
まず権力にはどのような基盤が必要かということを考えてみると、
あげられるのは個人資質で、続いて財力、組織で
これがないと権力の行使はできません。
織田信長公は全てにおいて卓抜で成果を実現させています。

 

 

 

経済学者「ガルブレイズ」は「威嚇権力」「報償権力」

そして3つ目に独特な考え「条件づけ権力」をあげています。

 

さて信長公の権力行使について吟味してみますと、
信長公が行ったのは「威嚇権力」と「報償権力」で、
価値観にかかわる「条件づけ権力」については
機能主義から当初は利用したものの、
利用価値が薄れると意を注がなくなります。

 

現代の経営者でも、自己の都合で「帰属意識」を持つ社員を
解雇することがありますが、日本人の感性に合わずで
「条件づけ権力」の放擲になります。
信長公の場合は天下を制する目前でもあり、
功少なきであっても「小禄」「栄誉」を与える様子さえ
見せてさえいれば「条件づけ権力」も保てたでしょう。

 

現代ほど、経営者にとってマネジメントの困難な時代はないと
言えます。それは環境変化が激しいためそれも質的変化が
絶えず起こっているので、守りの経営だけでは
存続がはかれないことです。

 

◎解決策は「価値観(条件付け権力)」、
独善防止のための率直な意見を交換できる
「経営チーム」の構築、現場への大幅な
「権限移譲」です。経営者の行うことは「価値観」の確立、
「目標」と「評価基準」の設定です。

 

結論として、PDCAの考え方になります。物や時代の変化に敏感になり、
弱者の戦略や強者の戦略からの分析が必要となり、問題を細分化して
部下の変化とその部門のリーダーを変えなくてはなりません。

 

◎松下幸之助さんは派閥を作らず
派閥を作らず、作らせない事業部制もここにあります。
同じ物の考え方ではなく、同じ人でなく、やり方を変えなくては
組織内の内容が見えなくなり、その中の見える化が必要になります。
『創業は易く守成は難し』は継続の難しさを昔からの問題のポイントに
今もなっています。

 

出典:『戦略経営の「よもやま話」』より参照

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